丑聞?lì)l現(xiàn),享譽(yù)全球的日本制造跌落神壇
日期:2017-10-16 / 人氣: / 來源:
[概要說明]以「日本制造」而聞名于世日本工廠到底發(fā)生了什么?接二連三的丑聞背后暴露出的似乎是「現(xiàn)場(chǎng)至上主義」的極限。
日本制造業(yè)不斷傳出丑聞。繼日產(chǎn)汽車被指任用無資質(zhì)人員實(shí)施車檢問題之后,神戶制鋼所的大規(guī)模篡改數(shù)據(jù)問題也遭曝光。以「日本制造」而聞名于世日本工廠到底發(fā)生了什么?接二連三的丑聞背后暴露出的似乎是「現(xiàn)場(chǎng)至上主義」的極限。
我曾走訪過廣島縣的馬自達(dá)工廠。當(dāng)時(shí),這家工廠還處于從2008年9月經(jīng)受的雷曼危機(jī)的沖擊中好不容易晃過神來的時(shí)期。二戰(zhàn)前就已投產(chǎn)的這間工廠即使說的客套一點(diǎn)也只能用稍顯老舊來形容。帶我們參觀的工廠職員宮脅克典嘀咕道「這么說恐怕會(huì)讓上司生氣,但雷曼危機(jī)的時(shí)期我們的確挺開心的」。
據(jù)他說,遭遇經(jīng)濟(jì)危機(jī)之際,生產(chǎn)線停工,工廠的員工無事可做。而平時(shí)則忙得不可開交,忙著進(jìn)行「改善」。例如可以配合員工步伐移動(dòng)的噴槍、用塑膠瓶收集熔接產(chǎn)生的碎末再利用的機(jī)制等等。據(jù)說,很多智能的成果都在工廠得到實(shí)際應(yīng)用。
「每天都在改善進(jìn)步的風(fēng)氣只有這里有。我有信心海外絕對(duì)追趕不上」,曾赴海外進(jìn)行指導(dǎo)的宮脅自信地說。
精通現(xiàn)場(chǎng)工作的員工的點(diǎn)子相互碰撞,不斷推進(jìn)1毫米、1日元單位的改善。毫無疑問,正是這些點(diǎn)點(diǎn)滴滴將日本制造業(yè)推上了世界之巔。
日本工廠的經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在已經(jīng)被推廣到全世界。作為豐田用語被熟知的「改善」、「看板(Kanban)」管理方式還被美國(guó)的汽車工廠所采用。
不僅是汽車行業(yè),在美國(guó)西雅圖郊外的波音工廠,小型飛機(jī)「737」的生產(chǎn)線也在以平均分速2英吋的速度移動(dòng)。早在約20年前,曾今靜止的飛機(jī)生產(chǎn)線引入了豐田生產(chǎn)方式。采用「安燈」(顯示生產(chǎn)線速度和目標(biāo)的紅色和綠色的燈) 、「看板」管理方式的零部件供應(yīng)也在被公認(rèn)為「傲慢」的美國(guó)知名企業(yè)的工廠扎根。
日本模式已跟不上時(shí)代?
但是,近年來日本生產(chǎn)方式的弱點(diǎn)也逐漸暴露出來。例如豐田的「現(xiàn)地現(xiàn)物」原則,意思是解決現(xiàn)場(chǎng)問題的關(guān)鍵在現(xiàn)場(chǎng),要去現(xiàn)場(chǎng)解決問題。重視現(xiàn)場(chǎng)的思想是豐田的強(qiáng)項(xiàng),不過也存在副作用。例如,在新車開發(fā)過程中,「工廠一線的發(fā)言權(quán)過大,生產(chǎn)出太多雖容易生產(chǎn)但設(shè)計(jì)平庸的汽車」(豐田相關(guān)人士)。
此外,依賴現(xiàn)場(chǎng)的改革也存在弊端。例如被曝光使用無資質(zhì)人員實(shí)施車檢問題的日產(chǎn)。該公司用相同的指標(biāo)對(duì)日產(chǎn)全球的工廠進(jìn)行比較,在各工廠貼出成績(jī)。也就是成果的「可視化」。此舉有激發(fā)員工競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的效果,但另一方面,成績(jī)的公示讓員工承受巨大壓力。日產(chǎn)生產(chǎn)新款車之際,會(huì)對(duì)全球的工廠進(jìn)行比較,選擇效率最高的工廠。
日本在工廠一線積累了智能,但同時(shí)也遭遇了人手短缺等亞洲「競(jìng)爭(zhēng)工廠」所不存在的課題。在日本被曝光的無資格檢查問題也與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生的壓力不無關(guān)系。
如果進(jìn)一步從結(jié)構(gòu)性問題來看,日本汽車產(chǎn)業(yè)整體的商業(yè)模式也存在極限。長(zhǎng)期以來日產(chǎn)汽工廠生產(chǎn)的汽車一半用于出口,一半在國(guó)內(nèi)銷售。不過面臨人口減少問題的日本國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中長(zhǎng)期內(nèi)將出現(xiàn)萎縮,海外的本地化生產(chǎn)則不斷推進(jìn)。無視結(jié)構(gòu)性變化,依賴工廠一線的以往的方式已經(jīng)逐漸跟不上時(shí)代。
日本制造業(yè)能否維持競(jìng)爭(zhēng)力?
科爾尼管理咨詢公司(ATKearney)日本法人的會(huì)長(zhǎng)梅澤高明指出,「問題在于沒有推動(dòng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和盈利模式的升級(jí)、僅僅關(guān)注目標(biāo)的管理模式。對(duì)于一線不勉為其難就完不成目標(biāo)的業(yè)務(wù),調(diào)整相關(guān)業(yè)務(wù)本身應(yīng)該成為先決條件」。
話說回來,日本制造業(yè)究竟還能不能維持競(jìng)爭(zhēng)力呢?據(jù)德國(guó)咨詢巨頭羅蘭貝格統(tǒng)計(jì),日本企業(yè)的單位時(shí)間生產(chǎn)效率已經(jīng)降至歐美的3分至2左右。該公司日本法人社長(zhǎng)長(zhǎng)島聰指出,「受各自為政和組織的封閉化的影響,工作產(chǎn)生重覆的情況很多,結(jié)果導(dǎo)致了很多的浪費(fèi)」。
在這一點(diǎn)上,可以說神鋼的數(shù)據(jù)篡改暴露出多元化經(jīng)營(yíng)的陷阱。在被稱為「鋼鐵業(yè)寒流」的泡沫破裂前開始的超長(zhǎng)期鋼鐵行業(yè)蕭條之中,神鋼在工程機(jī)械和有色金屬領(lǐng)域推進(jìn)了彌補(bǔ)鋼鐵業(yè)務(wù)下滑的經(jīng)營(yíng)的多元化。
此次,出現(xiàn)數(shù)據(jù)篡改問題的鋁業(yè)務(wù)是1999年作為「鋁銅公司」由內(nèi)部實(shí)質(zhì)剝離而來。該業(yè)務(wù)與鋼鐵和工程機(jī)械業(yè)務(wù)的人事交流極少,已成為半獨(dú)立的組織。受益于近年來汽車積極采用鋁制品,該業(yè)務(wù)成為業(yè)績(jī)的火車頭,但恰好在出現(xiàn)違規(guī)行為的約10年前,相比因中國(guó)需求強(qiáng)勁而沸騰的鋼鐵部門,在公司內(nèi)部的地位并不高。
尋找解決問題之路
據(jù)稱包括管理層在內(nèi),眾多員工參與了數(shù)據(jù)篡改,或許是因?yàn)橹匾曌约核鶎俚慕M織的利益、輕視公司整體的風(fēng)潮已在整個(gè)職場(chǎng)上蔓延?;蛟S也可以說,這是由于經(jīng)營(yíng)多元化而形成「封閉組織」的弊端。
當(dāng)然,這樣的問題并非日本企業(yè)獨(dú)有。以2014年曝光的美國(guó)通用汽車(GM)的有缺陷點(diǎn)火開關(guān)問題為例。仍然是在10多年時(shí)間里被開發(fā)部門隱瞞了缺陷。但是,「一線能力」一直被視為日本制造的競(jìng)爭(zhēng)力源泉,因此打擊更加巨大。
疲憊不堪的日本生產(chǎn)一線。企業(yè)文化的改革是無法回避的,但最可靠的解決方法是引進(jìn)新的科技。長(zhǎng)島指出,封閉化組織的缺點(diǎn)之一是「沒有注意到已在社會(huì)上遍布的「已存在的事物」」。在物聯(lián)網(wǎng)(IoT)和人工智能(AI)的引進(jìn)方面,德國(guó)和美國(guó)領(lǐng)先一步。關(guān)于這樣的科技,「背后存在日本企業(yè)認(rèn)為能以一線能力加以彌補(bǔ)的看法」(長(zhǎng)島),但這種能力已經(jīng)日趨接近極限。換言之,相繼出現(xiàn)的丑聞的另一面也是在提醒日本到了向日本式的產(chǎn)品制造注入新科技這一活力的時(shí)候了。
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